EMBA 四十週年短片帶來的領導共鳴
8月12日，我參加EMBA雜誌40週年感恩會，觀賞紀錄片《關鍵的一刻：低調變革者赫賽本》。這部橫跨一世紀生命歷程的影片，記錄管理大師彼得・杜拉克譽為「全世界最偉大領導人」法蘭西斯・赫賽本（Frances Hesselbein）的一生，她從礦區平凡女孩出發，一手扭轉連續八年流失會員、與時代脫節的美國女童軍，建立一套以人為本、開放共融的領導哲學。
觀影全程，我無數次感受到理念共振：赫賽本拋棄金字塔層級，打造同心圓組織，賦權給每一位組織成員，堅持多元包容，以長遠使命取代短期得失；這與時碩集團深耕多年，「做專、做精、做強，不作獨大；找夥伴、打群架，共生共榮與共享」的企業文化、扁平化 CFT 跨功能團隊架構，幾乎是完全相通。
偉大的領導從不是高處發號施令，而是站在群眾中央，把資訊、責任、決策自由流動；無論是非營利組織或是精密製造產業，這份以平凡初心出發的領導底蘊，才是支撐組織跨越周期、永續成長的核心力量。本文透過赫賽本的人生與管理實踐，對照時碩的經營道路，分享屬於我們共同的長青領導思維。
一、平凡起點：從困境中長出的使命底色
赫賽本的人生起點滿是坎坷：生於賓州煤礦小鎮，十歲喪父，被迫中斷學業出外工作，從未接受正規管理訓練，年輕時臨時接手瀕臨解散的女童軍地方小隊，一肩扛起瀕臨衰敗的組織。1979年她正式出任美國女童軍執行長時，組織持續失血，內容脫離當代女孩需求，族群單一，階級僵化，外界幾乎不看好這位毫無頂尖管理資歷的女性能扭轉頹勢。
但她從未被困境束縛思考，永遠回到最根本的問題：我們服務的對象是誰？他們真正需要什麼？組織存在的價值為何？這份務實、貼近使用者的初心，正是所有卓越領導的起點。
對照時碩創業之路，我同樣有深刻體悟，我並非傳統製造業出身，早年6年外商歷練、電子產業創新經驗，搭配35年傳產深耕，不走傳產「閉門獨善、以大吃小」老路。創辦時碩之初，精密加工產業充斥單打獨鬥、層級僵化、只重短期訂單的同業，我從一開始就跳脫傳統思維，立足客戶真實痛點、產業長期發展需求規劃布局，堅持不追求獨佔壟斷，反而搭建平台串聯產業夥伴。
赫賽本與時碩的共通底層邏輯：偉大從不是天生的資源與地位堆砌，而是在平凡、甚至艱難的起點裡，守住「為他人創造價值」的初心，把組織使命放在個人利益之前。
二、顛覆金字塔：同心圓領導 vs 時碩扁平化 CFT 組織
赫賽本最劃時代的管理變革，是直接廢除傳統金字塔組織圖，改用同心圓架構重新定義領導：
餐桌之上，她將杯盤排列成一圈又一圈的圓，對媒體解釋，中央的杯子代表領導者，卻不是高高在上的權威；領導人站在圓心，所有單位、夥伴分布在外圍，資訊、責任、決策橫向自由流動，不再逐層上報、層層管制。她嚴禁團隊使用「高層、底層、上下」二元對立詞彙，拆除官僚壁壘，把決策權下放給最接近問題的人。
彼得・杜拉克曾高度肯定這套模式：赫賽本透過「放權」實現真正的組織凝聚力，當每個人不再只是組織圖上的格子，而是共同使命的參與者，責任感與主動性才會自然湧現。她常說一句核心信念：領導，重點不在你怎麼做，而在你是什麼樣的人；領導不是自上而下發號施令，而是讓責任與資訊自由流動。
這套去中心化，以圓心服務外圍的思維，完全映照時碩的組織架構設計：
- 拋棄垂直層級，推行 CFT 跨功能小組
時碩不設嚴密上下階級，打破業務、工程、生產、品管、資材的部門牆，組建獨立完整的跨功能團隊。我們不追求單一部門績效最大化，而是以整體價值溪流（VSM）為核心，讓每個小組擁有獨立決策、改善資源，複製小團隊成功模式，解決大型企業高階人才培育跟不上擴張速度的痛點。如同赫賽本的同心圓，每個 CFT 小組都是圓環上獨立卻緊密相連的一環。 - 領導者定位：服務者而非管理者
我始終認為董事長、主管的核心職責不是管控，而是賦能、整合資源，替團隊掃除障礙。如同赫賽本從不看手錶、全神傾聽每一位對話者，百歲高齡與孩童交談仍不分心；我在內部推動「同理心管理」，要求所有主管換位思考，放下身段傾聽員工、協力廠、客戶的心聲，建立公平共享的機制，才有共擔風雨的團隊共識。 - 橫向整合，取代單向指揮
赫賽本透過同心圓讓不同區域、不同背景的志工橫向協作；時碩則透過垂直整合製程、水平串聯產業夥伴，打造「時碩大園區」平台，讓上下游專業團隊互相補足短板，共享設備、技術、客戶資源，實現整體規模綜效，而非單一企業獨攬所有訂單。
三、多元共融、長遠使命：不為資源設限，持續自我革新
（一）赫賽本：以使命引導組織現代化、包容化
接手女童軍時，訓練內容偏重家政手工，族群構成單一，少數族裔女孩難以產生歸屬感。赫賽本做出兩大革新：
- 課程與價值與時俱進
重新編寫全系列手冊教材，導入數位、科學、科技、領導議題，開設低齡女孩專屬計畫；更邀請頂尖設計師重新設計制服，傳達「就算資源有限，也不能降低對服務對象的品質標準」的信念，堅持把最好的資源留給組織服務的人。 - 打造真正多元包容的環境
全面翻修教材視角，讓不同年齡、族群、文化背景的女孩都能在組織裡看見自己；在她任內，少數族裔會員成長三倍，組織規模達兩百多萬女孩、數萬志工，真正實現多元共融。 - 長遠視角，拒絕短期妥協
面對資金短缺、內部質疑，她從不犧牲組織長期使命換取短期數字；有人詢問她何時退休，她回答「永遠不會，工作是讓愛被看見」，一輩子堅守長遠價值而非一時得失。
（二）時碩對應經營實踐：求真、求變、求新，深耕利基長期價值
赫賽本「以使命為核心、持續革新、包容多元」的思路，更驗證時碩經營方針的正確性：
- 利基深耕，持續產品與服務革新
我們聚焦汽車、醫療、航太精密加工利基市場，不盲目擴張無關產業；持續投資多軸高階設備、推動智慧製造與數位轉型，不因為產業景氣起伏削減研發與設備投入，如同赫賽本不因資源受限犧牲服務品質。 - 多元人才，跨世代共學組織
時碩打造跨世代學習團隊，鼓勵資深前輩傳承實務、年輕團隊導入數位創新，兼容不同學經歷、背景人才；人力政策堅持「塑可造之材、培可用之才、創共享之財」，每一位夥伴都能在組織找到發揮空間，對應赫賽本包容多元的組織理想。 - 長遠永續優先，拒絕短期逐利
面對景氣波動、供應鏈風險、國際局勢變化，我們始終以 CSOP（文化 Culture、策略 Strategy、組織 Organization、人才 People）四大長期布局為核心，不追求短期獲利最大化，而是建構互利共生的產業生態；推動 ESG 永續經營、精實管理持續改善，和赫賽本捨短期利益、守長遠使命的選擇完全一致。
四、低調變革者的共通修煉：微小、持續的細節修養
與赫賽本共事38年的領導大師葛史密斯回憶，最讓他震撼的從不是赫賽本的宏偉改革，而是一以貫之的細節修煉：
與人交談從不偷瞄手錶，完整給予對方尊重；從不抱怨，不宣洩沮喪，永遠正面看待挑戰；百歲之年依舊專注傾聽，不因行程匆忙分心。她的影響力從不靠權威高壓，而是一連串微小、一致的選擇累積而成。
這也是我一路帶領時碩團隊始終堅持的修煉：
- 正面思考，把挑戰視為成長機會
疫情、供應鏈斷鏈、國際競爭升級等危機來臨時，我們內部電子報陸續發表《勇於蹲下才能跳更高》、《小員工啟動大變革》等文章，引導團隊不懼怕風險、勇於嘗試突破，對照 Larry Page「不敢犯錯才是最大風險」、麥可喬丹無數失敗才成就成功的思維，與赫賽本從不沮喪的心態契合。 - 持之以恆的持續改善文化
全公司落地7S、PDCA精實循環，推動學習型組織，參照《從A到A+》、《五項修煉》的管理內涵，要求每個人每日微小進步，累積長期綜效；如同赫賽本的變革從不是劇烈革命，而是系統化、日積月累的演化。 - 共好思維，利他優先
赫賽本離開女童軍後，與彼得・杜拉克共同創立非營利管理基金會，分享領導經驗、培育各界領導者；我則堅持「找夥伴、打群架」，不與同業零和競爭，反而整合資源帶領中小協力廠共同搶下全球訂單，落實互利、共生、共榮，兩位領導者都把「成就他人」做為領導最終歸宿。
五、共通的終極領導答案：平凡初心，成就長遠偉大
彼得・杜拉克曾評價，若要為通用汽車尋找執行長，他會毫不猶豫選擇赫賽本。這位沒有頂尖學歷，沒有顯赫家世，從礦區平凡女孩出發的領導者，證明一件事：偉大的領導，從不依靠出身與資源，而是依靠一輩子不動搖的底層信念。
她的核心方程式：
平凡起點＋以人為本的同心圓領導＋長遠清晰的組織使命＋持續包容革新＋時時刻刻利他的細節修養＝跨越一世紀的永續影響
回顧時碩二十餘年經營，我們走了一條高度重合的道路：從傳產僵化環境中走出，拋棄金字塔獨大思維，搭建扁平化、開放共融的組織；不追逐短期暴利，深耕利基市場與產業生態共榮；重視每一位員工、客戶、合作夥伴的價值，以持續學習、持續改善支撐企業永續。
很多人問，在競爭越發激烈的全球市場，時碩長青的底氣從何來？觀賞赫賽本紀錄片後，我得到更清晰的答案：
不論是非營利組織，或是精密製造產業，組織長青從不是依靠技術、設備、訂單這些外在資源，而是領導者回到平凡初心，放下獨佔的慾望，站在圓心服務所有人，讓資訊、權力、成果自由共享，讓每一個人都能在組織看見自身價值。
赫賽本於2022年離世，享壽107歲，一生都在實踐「領導是責任，不是權力」。她告訴全世界：一個人不必出身高點，只要守住服務他人的初心，透過開放、包容、分享的領導方式，就能創造足以跨越世代的偉大成就。這正是時碩持續前進的方向：我們每一位夥伴，無論職位高低，都是這座產業同心圓的重要一環。不必追求獨自耀眼，只要彼此截長補短、共創綜效、共享成果，以平凡日常的持續累積，就能共同完成屬於時碩的長遠成就。未來我們仍將持續向赫賽本、彼得・杜拉克等經典領導者取經，堅持「技術領先、管理創新、群策群力、共創綜效、追求卓越、顧客肯定、共享成果、永續長青」的企業精神，在全球利基市場，做永續共榮的策略夥伴。